‘Weg van de spruitjesgeur’

De veranderverhalen komen van managers die een organisatieverandering hebben ontwikkeld mét hun medewerkers. De verhalen zijn het resultaat van een workshop Storytelling van het project Nooit meer reorganiseren die zij in 2017 hebben gevolgd. In deel twee van de veranderverhalen is het woord aan André Lensink, werkzaam bij de Nederlandsche Bank. 'Ik kan hard maken dat efficiency op de vierkante millimeter de vijand is van effectiviteit op de vierkante kilometer.'

André Lensink

André Lensink is sinds maart 2016 afdelingshoofd van het Chief Information Officer (CIO) Office bij De Nederlandsche Bank (DNB). DNB zet zich in voor een stabiel financieel stelsel: stabiele prijzen, solide financiële instellingen en een goed werkend betalingsverkeer. In al haar taken geeft DNB invulling aan de missie ‘Werken aan vertrouwen’. Zo ook de divisie ICT. De medewerkers van de divisie verzorgen alle ICT-voorzieningen voor DNB.

Wat moet echt anders?

'Het was voorjaar 2015. Op een dinsdagmorgen pakte ik om tien over negen snel mijn spullen om op tijd bij ons wekelijkse projectenoverleg te zijn. Ik liep met tegenzin door de smalle gang naar die heel lange vergaderkamer. De kamer heeft geen direct daglicht. Door twee ramen kijk je op een sombere binnenplaats van het gebouw. Ik werd ook somber van dit overleg.

We bespraken wekelijks de nieuwe verzoeken van onze interne klanten, die verspreid zitten door de hele organisatie. Vaak hadden we het ook nog over de vragen van de weken daarvoor. Daar zaten we weer met ongeveer 15 collega's uit onze organisatie. De relatiemanagers vertelden zoals gebruikelijk enthousiast over de vragen van hun klanten, variërend van zeer eenvoudige verzoeken tot eerste ideeën over grootschalige nieuwe ontwikkelingen.

Iedereen leek een goede reden te hebben.. Ik voelde me moedeloos worden

Eén klant wilde een kleine, maar belangrijke wijziging in de rapportage over financiële risico's. Na deze wijziging in de vormgeving zou het voor toezichthouders eenvoudiger worden om snel de grootste risico's te zien. Ik snapte het belang. Dit kon niet veel werk zijn. Toch zag ik aan de gezichten van enkele collega's al dat het moeilijk ging worden. De Windows-groep had pas volgende maand wat tijd vrij. Inkoop wilde eerst de contractverlenging met een leverancier afronden voordat we hen iets nieuws konden vragen. Natuurlijk vroeg iemand of de klant al een businesscase had gemaakt. De architect was er niet, maar die moest er waarschijnlijk ook eerst naar kijken. Iedereen leek een goede reden te hebben om voorlopig niet aan de opdracht te beginnen. Ik voelde me moedeloos worden.'

Het is alsof je in een restaurant een lekker menu hebt uitgezocht en vraagt om een wijnarrangement. Vervolgens zegt de ober dat ze het arrangement dinsdagmorgen gaan bespreken in het overleg met de kok, de afwasser, de sommelier en de uiensnijder. Misschien krijg je dan donderdag je eerste glas.

Waarom is verandering belangrijk voor het goed uitvoeren van jullie werk?

'Zo konden we niet doorgaan. Veel te veel collega's keken naar elke binnenkomende vraag en we moesten altijd wel op iemand wachten. We waren heel veel tijd kwijt aan interne afstemming en intern gedoe. Het realiseren van oplossingen voor onze klanten duurde daardoor veel te lang. We konden nog zo goed zijn in de levering van een degelijke, veilige werkplek en heel robuuste opslagsystemen, maar dit was niet langer genoeg.'

Hoe goed het eten ook is, als je niet snel een lekker wijnarrangement aanbiedt en goed reageert op andere, heel normale wensen van je klanten, dan kun je het als restaurant wel vergeten. We hadden een heel efficiënte keuken voor eenvoudige, voedzame gerechten. Ook waren we in staat om grote hoeveelheden te leveren. Onze klanten zaten niet meer te wachten op gaarkeukens.

Wat is cruciaal in de veranderaanpak: wat doe je of laat je juist?

'Het was voor mijn gevoel cruciaal om mensen bij elkaar te zetten die samen alle expertise hebben om dé oplossing te realiseren voor een klant. Kortom: we konden onze teams niet langer organiseren volgens de functionele lijnen: architecten bij elkaar, projectmanagers bij elkaar, ontwikkelaars bij elkaar of beheerders bij elkaar.

De samenwerking tussen de verschillende disciplines in één team wierp dus meteen vruchten af.

Wat deed ik eraan om de organisatie zover te krijgen? Ik vertelde mijn collega's allereerst over een eerdere ervaring bij KPN. Ik was daar als manager van het team Messaging verantwoordelijk voor sms en voicemail. Eén voorval op het vlak van sms herinner ik me nog goed. De technici in mijn team hadden nauwelijks oog voor de omzet. Nadat we als team een nieuwe sms-functionaliteit hadden ontwikkeld en in gebruik hadden gesteld, hielden we exact bij hoeveel extra omzet dat opleverde. Dezelfde technici, die daarvóór nooit verder keken dan hun deel van het systeem, raakten ineens geïnteresseerd in wat hun acties deden met de omzet. De samenwerking tussen de verschillende disciplines in één team wierp dus meteen vruchten af.

Toen ik dit verhaal vertelde binnen de divisie ICT gaven diverse collega's aan dat ze ook graag wilden werken in multidisciplinaire teams. Ze baalden van de moeite en tijd die het ze kostte om iets te regelen met specialisten uit een ander team. Een simpele actie uitvoeren vergde veel afstemming met resourcemanagers. Ze konden daardoor niet doen wat ze graag wilden: sparren met andere ICT'ers en samen goede oplossingen realiseren. Ik stimuleerde hen om hun enthousiasme voor het werken in multidisciplinaire teams te delen met zoveel mogelijk collega's. Dat deden ze tijdens gesprekken, bij afdelingsbrede presentaties en bij borrels. Zo stookten ze het vuurtje langzaam op en wilden steeds meer mensen meedenken over én meedoen met deze verandering. Ik zag vooral veel enthousiasme bij inhoudelijk specialisten. Die zagen dat ze hun werk uitdagender konden maken en dat ze bij het opstarten van projecten minder last zouden hebben van de aanwezige 'muurtjes'.

Ik vocht tegelijkertijd tegen het - in mijn ogen - 'instrumentele efficiencydenken'. Een ogenschijnlijk nadeel van het samenwerken in multidisciplinaire teams is dat je medewerkers met dezelfde functies verdeelt over de teams. Zo kan het zijn dat je in elk team één architect hebt. Collega's vroegen me dan: 'Is dat wel efficiënt? Er is toch nooit precies genoeg werk voor één architect.' Ondanks dat het niet makkelijk 'SMART' te maken is, bleef ik de voordelen van samenwerken in multidisciplinaire teams benadrukken: we worden slagvaardiger, krijgen betere oplossingen en medewerkers hebben meer plezier in hun werk. Ik wist vanuit eigen ervaring bovendien dat het uiteindelijk zorgt voor meer efficiency.

Daarom richtten we een aantal zogenoemde communities in

Ik deed nog iets anders. Doordat medewerkers met dezelfde functies in verschillende teams zitten, bestaat de kans dat hun vakmatige ontwikkeling minder aandacht krijgt. Daarom richtten we een aantal zogenoemde communities in, bijvoorbeeld voor projectmanagers, software-ontwikkelaars en architecten. Collega's krijgen hierin de tijd om met vakgenoten te werken aan hun professionele ontwikkeling. Dat heeft absoluut effect, maar we moeten deze communities wel aandacht blijven geven. Daarom heeft elke community een kartrekker met dezelfde functie als de overige leden en ondersteunt elk MT-lid een community.'

Waarom is het voor jou belangrijk het juist zo te doen en niet anders?

'Ik ging in mijn benadering uit van de kracht van mensen. Doordat medewerkers makkelijker uit hun traditionele rol stappen, kunnen ze zich volledig richten op hoe ze de vraag van de klant samen zo goed mogelijk oplossen. Ze leren breder kijken, de afstand tot de klant verkleint en ze merken dat het leuk en leerzaam is om samen te werken. Bovendien voelen ze veel duidelijker wat de kracht van ieder teamlid is en hoe iedereen bijdraagt aan de uiteindelijke oplossing. Dat werkt heel stimulerend. Managers van multidisciplinaire teams zijn minder gericht op het bij elkaar houden van hun afdeling en verleggen de focus ook meer naar de klant. Ik ben ervan overtuigd dat mensen in zo'n organisatie veel meer tot bloei komen. Zo is er een scrum-team dat uitstekende applicaties ontwikkelt, maar vooral bekend staat om de hoeveelheid kroketten die ze samen eten. Het plezier spat ervan af bij dit team.'

Toen we in kleine teams gingen koken, kregen we al snel weer plezier in het werk. We konden onze eigen menu's ontwikkelen en veel beter inspelen op de vragen van onze gasten. En ja, soms moest de sommelier helpen bij de afwas. Jim, de uiensnijder, sprong soms bij als de kok het druk had. Jim maakte trouwens de heerlijkste sauzen. Klanten noemden dat regelmatig in hun recensies.

Wat is in het volgen van jouw veranderaanpak als manager het meest moeilijke?

'Ik vond het lastig om goed om te gaan met realistisch klinkende bezwaren van collega's over de grotere efficiency in mono-disciplinaire teams. Gelukkig kan ik nu hard maken dat efficiency op de vierkante millimeter de vijand is van effectiviteit op de vierkante kilometer. Klanten zeggen namelijk spontaan dat de omschakeling naar klantenteams heel goed werkt en dat we dat zo moeten laten. Ze weten nu precies bij wie ze terecht kunnen. Dat was eerst vaak onduidelijk. Ook merken ze dat een team zich veel meer verdiept in hun vakgebied. Klanten voelen zich daardoor beter begrepen. Ten slotte zitten onze klantenteams in principe bij de klant op locatie.'

Eén uiensnijder per team leek inderdaad niet zo efficiënt. Al snel bleken ze allemaal veel meer in hun mars te hebben. Zonder deze verandering hadden we de lekkere sauzen van Jim nooit geproefd, de creatieve menukaarten van Angela nooit gezien en de verrassende broodjes van Lars niet gehad.

Wat heeft het jou als manager gebracht? Op welke momenten merk je dat?

'Collega's gaven in dit verandertraject verdere invulling aan mijn basisidee. Daardoor deed ik allerlei nieuwe inzichten op. Zo kon ik vooraf niet voorzien dat elk klantenteam een eigen karakter krijgt, dat perfect past bij de betreffende klanten. Het ene team levert vooral standaardoplossingen, het tweede team bouwt veel maatwerk, het derde team is juist goed in robuuste, super betrouwbare oplossingen.
 

Na mijn eerste positieve ervaring met multidisciplinaire teams bij KPN, mislukte een vergelijkbaar traject bij een andere werkgever. Door het bij De Nederlandsche Bank nog een keer te proberen, en nu succesvol, sterkt het mij in mijn overtuiging dat dit de juiste richting is. Het geeft mij een heel goed gevoel dat we als organisatie veel beter in staat zijn om aan te sluiten bij de klantbehoeften. We weten welk klantenteam bij welke klant past en de teams zitten elkaar niet in de weg. Dat werkt heel prettig, ook voor de medewerkers in die teams. We blijven absoluut investeren in deze nieuwe koers.'

Vroeger werkten we in een grote gaarkeuken. We hadden onze vaste menu's. Alleen met Kerst deden we extra ons best, maar verder smaakte het eten vaak hetzelfde. Je rook steeds weer die spruitjesgeur. Het werk was dan wel eenvoudig, maar het was ook saai. We hadden bovendien weinig contact met de obers en de sommeliers.
Nu hebben we drie verschillende restaurants. Het ene is wat luxer: een goede Franse keuken met uitstekende wijnen. Bij het andere restaurant kun je heel betaalbaar én toch lekker eten: een soort eetcafé. En dan hebben we nog ons tapas-restaurant. Voor elk wat wils dus. En minstens net zo belangrijk: we hebben een heel gezellig team!

Dit verhaal is opgetekend door André Lensink en storyteller Ron van Berkel naar aanleiding van de deelname aan de workshop Storytelling bij organisatieverandering. Met het delen van de verhalen is te zien dat organisatieontwikkeling ook anders kan. Anders dan met geijkte structuuroplossingen en nieuwe 'harkjes'. Aan de workshop deden managers mee van binnen en buiten de Rijksoverheid. Zij hadden gemeenschappelijk dat ze allemaal de benodigde organisatieverandering niet van bovenaf ontwierpen en implementeerden, maar hebben ontwikkeld samen met hun medewerkers.

De workshop is een onderdeel van het Project Nooit Meer Reorganiseren en de UBR Innovatieagenda 2017. De ontwikkeling en organisatie van deze workshop was in handen van Organisatie advies van het ExpertiseCentrum Organisatie & Personeel (EC O&P). Doel van het project is om te komen tot 'lerend organiseren in een wendbare en innovatieve Rijksoverheid'. Het rijksbreed delen en beschikbaar maken van de veranderverhalen aan andere rijksmanagers, maakt deel uit van het project.
Managers met vragen over de ervaringen en aanpak van de veranderverhalenvertellers kunnen de manager in kwestie benaderen via het onder het artikel genoemde e-mailadres.
Vragen over het project of de workshop? Neem dan contact op met Iris van Egmond.