'Wennen aan de vrijheid'

De veranderverhalen komen van managers die een organisatieverandering hebben ontwikkeld mét hun medewerkers. De verhalen zijn het resultaat van een workshop Storytelling van het project Nooit meer reorganiseren die zij in 2017 hebben gevolgd. In deel drie van de veranderverhalen is het woord aan Jan van Vuuren, werkzaam bij Provincie Zuid-Holland. 'We mogen er geen last van hebben dat wij elkaar binnen de ambtelijke organisatie niet goed weten te vinden.'

Jan van Vuuren

Bij Bureau Interim-Management Consult van de provincie Zuid-Holland werken 13 interim- en programmamanagers die op interim-basis actief zijn voor projecten binnen de provincie. Soms doen ze dat als lijnmanager, soms als programmamanager.

Ook heeft het bureau 12 trainees in dienst. Zij volgen een traineeprogramma van twee jaar. In die periode doen ze op drie werkplekken ervaring op. Jan van Vuuren is sinds 2011 bureauhoofd. Daarvóór werkte hij al circa zeven jaar als interim-manager bij het Bureau Interim-Management Consult.

Wat moest echt anders?

'Er was in 2014 een vertrouwenscrisis tussen bestuur en ambtelijke organisatie van de provincie. Er ontstond daardoor in de ambtelijke organisatie een cultuur van onveiligheid en angst. Ambtenaren namen bijvoorbeeld niet te veel risico's in hun werk, omdat hun positie dan onder druk kwam te staan. Proactief handelen en eigen initiatieven werden vaak de kop ingedrukt. In plaats van het centraal stellen van maatschappelijke opgaven als energietransitie, klimaatadaptatie, best bereikbare provincie, slim ruimtegebruik en circulaire economie, en hierop goed samen te werken, richtte onze energie zich op risico's mijden en overleven. Ik kan me zelf nog herinneren dat ik op een maandagochtend in de kamer van een gedeputeerde zat als een konijn dat in de koplampen keek van een naderende auto. Zó verkrampt. Ik had het gevoel dat ik het nooit goed kon doen en dat er geen dialoog mogelijk was.

Ik dacht: 'Dit kan toch niet de bedoeling zijn?'. Gelukkig stond ik niet alleen in die gedachte. Met de komst van onze nieuwe provinciesecretaris - begin 2015 - konden we weer gaan bouwen aan een opgavegerichte provincie. Hij kreeg de opdracht het vertrouwen tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie te herstellen. Dat lukte hem vanaf het eerste begin. Hij durfde zaken open en eerlijk te benoemen richting bestuur en hij gaf je als ambtenaar dekking. Hij stond bijna letterlijk tussen ons in en vervulde een voorbeeldfunctie naar de ambtelijke top. Ik voelde het vertrouwen terugkomen in de organisatie. Een mooi voorbeeld is dat we na de aanstelling van het nieuwe college in mei 2015 direct startten met een 'Dag van co-creatie'. Bestuurders en ambtenaren gingen daarin samen aan de slag op een aantal concrete maatschappelijke opgaven. Dat was een trendbreuk die voorheen ondenkbaar was.'
 

Waarom is verandering belangrijk voor het goed uitvoeren van jullie werk?

'Opgavegericht werken lukt alleen als we dat samen doen. Als wij schonere binnenvaartschepen willen en we willen het goederenvervoer over water versterken, dan moeten we daarin samen optrekken: onze bestuurders, collega's van verschillende afdelingen - Milieu, Mobiliteit, Economische Zaken, Beheer vaarwegen - en relevante externe partijen als binnenvaartschippers, Nedcargo en Heineken. We mogen er dan geen last van hebben dat wij elkaar binnen de ambtelijke organisatie niet goed weten te vinden. Daarom zijn we vanaf medio 2015 puur gaan denken en handelen vanuit onze maatschappelijke opgaven. Per opgave zoeken we de beste professionals om het werk te doen. Er is bijvoorbeeld geen sprake meer van verkokering tussen ambtenaren van beleid en uitvoering. We stellen nu juist zo divers mogelijke projectteams samen met een mix van collega's. Ook zorgen we ervoor dat beleidsstukken niet meer over zoveel schijven hoeven voordat er een besluit wordt genomen. Dat scheelt enorm in doorlooptijd.'

Wat is cruciaal in de veranderaanpak: wat doe je of laat je juist?

'In ons veranderproces lag de focus niet op structuurwijzigingen of klassiek reorganiseren. Wij kozen de aanpak van een 'lerende organisatie'. Onze medewerkers zijn professionals. Zij winnen adviezen in bij collega's en leidinggevenden, maar ze maken uiteindelijk eigen keuzes in aanpak en ze zoeken naar creatieve oplossingen. Dat betekent dat ze wel eens fouten maken en daarvan leren. Natuurlijk gaat dat met vallen en opstaan. Zo is er nu een kopgroep van ambtenaren die oprecht geloven in deze manier van opgavegericht werken. Nu moeten we het peloton en de achterblijvers zien mee te krijgen. Althans: voor zover dat haalbaar is, want voor sommige collega's blijft het een ver-van-mijn-bed-show.

Voor mij als leidinggevende betekent de nieuwe manier van werken vooral zoeken naar een balans tussen richting en ruimte geven aan mijn medewerkers. Dat is maatwerk. Trainees stimuleer ik onder meer om uit hun comfortzone te komen, uitdagingen te zoeken, fouten te maken en hiervan te leren. Met zeer ervaren managers zoek ik hoe ze in de laatste fase van hun loopbaan vanuit hun expertise de meeste waarde kunnen toevoegen en hoe ze vitaal kunnen blijven. Ruimte geven doe ik door in de rol van coach te blijven en niet 'over te nemen'. Dat is makkelijk zolang het goed gaat, maar best lastig als mensen fouten maken en het spannend wordt. En juist dan kun je laten zien dat je het meent.'

Waarom is het voor jou belangrijk het juist zo te doen en niet anders?

'Ik geloof heel erg in ontdekken, ontwikkelen, soms onderuit gaan, daarvan leren en stap voor stap uitvinden waar je ambities en talenten liggen. In mijn werkzame leven heb ik dat zelf ook gedaan. Toen ik studeerde, had ik geen uitgestippeld carrièrepad voor ogen. Ik had geen idee wat ik wilde worden. Ik begon gewoon, deed veel verschillende dingen en maakte keuzes op gevoel. Gelukkig heb ik in organisaties gewerkt waar ik veel kansen kreeg om mezelf te ontwikkelen. Mijn leidinggevenden gaven mij over het algemeen veel ruimte en vertrouwen. Ik werd én word daar zelf heel blij van.

Ik heb het gevoel dat veel professionals zo'n stijl van leidinggeven waarderen. De grap is dat het niet veel anders is dan kinderen opvoeden. Als vader leer ik ook wat het is om verantwoord los te laten. Laatst nog. Mijn dochter Robine (11 jaar) had wat uit te leggen aan haar strenge meester Arjan. Ze zag hier erg tegenop. Ze had mij al bijna voor het karretje gespannen om met haar mee te gaan en het voor haar op te lossen. Dat was ook mijn eerste reflex. Ik ging uiteindelijk wel met haar mee, maar ik heb haar zelf het verhaal laten doen. Uiteraard stond ik wel (letterlijk) achter haar.'
 

Wat is in het volgen van jouw veranderaanpak als manager het meest moeilijke?

'Mijn grootste uitdaging is om de rug recht te houden als het spannend wordt. Op papier is het mogen maken van fouten natuurlijk leuk en aardig. Als trainees dat doen, dan vind ik dat logisch en til ik er niet zo zwaar aan. Dat is anders als een senior medewerker een fout maakt. Ik vind het dan lastig om niet in de kramp te schieten en het toch over te nemen.

Verder brengt een meanderend proces van organisatie-ontwikkeling veel onzekerheid met zich mee. Het duurt lang, het is vooraf niet concreet hoe het er aan het eind van het traject uitziet, hoeveel last krijg ik ervan als ik niet meedoe, et cetera. Klassiek reorganiseren kent veel nadelen, maar het is wel duidelijk wie de besluiten neemt en er is een helder plan om van A naar B te komen. Voorheen hadden we bijvoorbeeld heel strakke, vaste procedures voor besluitvorming. Nu is het soms een zoektocht om de beste route voor de besluitvorming te bepalen. Zo maakte ik laatst met een collega een voorstel voor een nieuw tweejarig traineeprogramma. Dat legden we voor aan de directie, maar die zeiden: 'Daarover beslissen wij niet meer'. Als kartrekker van een maatschappelijke opgave of een programma ben je voortaan zelf aan zet. Toen hebben we onze nek dus uitgestoken en zijn we gewoon gestart. Met succes. Het is wennen aan die vrijheid, maar het is wel veel fijner als je er eenmaal van hebt geproefd.'
 

Wat heeft het jou als manager gebracht? Op welke momenten merk je dat?

'Oud-medewerkers en medewerkers waarderen de kansen die ik ze heb gegeven om zichzelf te ontwikkelen en door te groeien. Dat geeft me een goed gevoel. Als ik zie dat een trainee na het volgen van ons programma op een mooie functie terechtkomt en mij daarvoor bedankt, dan is dat fijn. Als één van mijn interim-managers een mooie nieuwe uitdaging vindt binnen de provincie-organisatie, als bestuurder bij een hoogheemraadschap of gemeente of zoals laatst als manager bij de gemeente Rotterdam, dan vervult me dat met trots.'

Dit verhaal is opgetekend door Jan van Vuuren en storyteller Ron van Berkel naar aanleiding van de deelname aan de workshop Storytelling bij organisatieverandering. Met het delen van de verhalen is te zien dat organisatieontwikkeling ook anders kan. Anders dan met geijkte structuuroplossingen en nieuwe 'harkjes'. Aan de workshop deden managers mee van binnen en buiten de Rijksoverheid. Zij hadden gemeenschappelijk dat ze allemaal de benodigde organisatieverandering niet van bovenaf ontwierpen en implementeerden, maar hebben ontwikkeld samen met hun medewerkers.

De workshop is een onderdeel van het Project Nooit Meer Reorganiseren en de UBR Innovatieagenda 2017. De ontwikkeling en organisatie van deze workshop was in handen van Organisatie advies van het ExpertiseCentrum Organisatie & Personeel (EC O&P). Doel van het project is om te komen tot 'lerend organiseren in een wendbare en innovatieve Rijksoverheid'. Het rijksbreed delen en beschikbaar maken van de veranderverhalen aan andere rijksmanagers, maakt deel uit van het project.
Managers met vragen over de ervaringen en aanpak van de veranderverhalenvertellers kunnen de manager in kwestie benaderen via het onder het artikel genoemde e-mailadres.
Vragen over het project of de workshop? Neem dan contact op met Iris van Egmond.