'Groot denken, klein beginnen'

In de rubriek veranderverhalen van het project Nooit meer reorganiseren komen managers aan het woord die een organisatieverandering hebben ontwikkeld mét hun medewerkers. De verhalen zijn het resultaat van een workshop Storytelling die zij in 2017 hebben gevolgd. Elvire Gazan, afdelingshoofd Consultancy bij de Bureau Algemene Bestuursdienst is de verteller van het vierde deel in de serie Veranderverhalen. 'Op dat moment dacht ik: 'Ik ben dus niet gek.' Het was voor mij de prikkel om in actie te komen.'

Elvire Gazan, afdelingshoofd Consultancy ABD

Bureau Algemene Bestuursdienst (Bureau ABD) is de centrale management-developmentorganisatie voor de rijksoverheid. Bureau ABD is verantwoordelijk voor het werving- en selectieproces én voor de opleiding en ontwikkeling van managers in schaal 15 en hoger.
Elvire Gazan is sinds februari 2015 afdelingshoofd Consultancy binnen Bureau ABD. De afdeling bestaat op dit moment uit 45 MD- en Researchconsultants en MD-ondersteuners en is verantwoordelijk voor de werving, selectie en loopbaanbegeleiding van circa 1.400 (top)managers van de Rijksdienst.

“Toen ik in 2011 als MD-consultant bij Bureau ABD begon, had het bureau net zijn 15-jarig bestaan gevierd. In die 15 jaar was het uitgegroeid tot een vanzelfsprekende partner in werving en selectie voor de top van het Rijk. Bij binnenkomst ervoer ik het als een hechte club mensen die gedreven bezig waren met hun vak en hun klanten. Wat mij wel opviel, was dat de MD-consultants binnen Bureau ABD zich vooral bekommerden om hun eigen klanten. Die mentaliteit herkende ik van het commerciële bureau waar ik eerder werkte: ‘Als jij niet in mijn tuintje harkt, dan blijf ik uit jouw tuintje’. In zekere zin gold dat ook voor de MD-consultants op de departementen. Hun toewijding voor eigen klanten was enorm. Samenwerken gebeurde vooral vanuit noodzaak, niet vanuit een breed gedragen visie op de ontwikkeling van de managers die het Rijk, rijk is. Kortom: ik zag hardwerkende consultants die meer langs dan met elkaar werkten.

De MD-consultants op de departementen zagen Bureau ABD als een ivoren toren die de hoge baantjes verdeelde; de departementen mochten de rest doen. Ik zag een toenemende spanning tussen ons bureau en de MD-clubs op de departementen. Consultants leken soms wel elkaars concurrenten in plaats van partners. Dat kwam de doorstroom van managers niet altijd ten goede. Ik sprak regelmatig managers die zich verbaasden over de verschillende werkwijzen tussen consultants. Ze kregen zelfs een voorkeur voor de ene consultant boven de andere. Als individu deed iedereen het wel prima, maar het collectief kon veel sterker.

Met mijn vrij resultaatgerichte natuur vroeg ik mij af of de samenwerking tussen MD-consultants niet beter kon, maar ik voelde me een roepende in de woestijn. Dat veranderde toen voormalig minister Blok eind 2013 de vraag stelde waarom ieder departement een eigen leiderschapsprogramma had. “We zijn toch één concern”, zei hij. “Waarom is er niet één Management Development-programma van voet-tot-top?” Op dat moment dacht ik: ‘Ik ben dus niet gek’. Het was voor mij de prikkel om in actie te komen. Mijn directeur steunde mij gelukkig.

Samen bedachten we de eerste ideeën voor het vergroten van de mobiliteit van managers

Het begon met een notitie voor de Ministerraad. Toen die akkoord was, ben ik gestart met een brainstormgroep met MD-consultants van Bureau ABD en de departementen. Samen bedachten we de eerste ideeën voor het vergroten van de mobiliteit van managers, zodat ze hun kennis en ervaring ook op andere plekken binnen of buiten de Rijksdienst kunnen inzetten. We wilden een club van gedreven professionals smeden waar managers graag aankloppen voor advies en begeleiding én waar MD-consultants met plezier werken.

Alhoewel het begin zeker niet makkelijk was, kwam ik er al snel achter dat onze liefde voor het vak ons bond. Ook de positieve energie van ‘samen ideeën bedenken’ werkte aanstekelijk. Bovendien vinden professionals het altijd interessant om zichzelf en hun vak door te ontwikkelen. In de brainstormgroep stelden we enkele gebieden vast waarop we makkelijk konden samenwerken. We bedachten bijvoorbeeld een vacatureoverleg voor managers waarbij alle MD-consultants van de departementen om tafel zaten. Het effect daarvan was groot: de doorstroming van managers versnelde en MD-consultants merkten dat ze zodoende zelf ook konden ‘scoren’. Dat werkte verbindend. Het was daarnaast inspirerend voor andere MD-consultants. Ons enthousiasme bleek besmettelijk.

In de tussentijd was ik al een jaar afdelingshoofd van Consultancy. Ik zag het echt als mijn opdracht om alle professionals samen te brengen en één centrale MD-organisatie te smeden. Tegelijkertijd hoorde ik om mij heen nog steeds uitspraken als ‘Bureau ABD neemt de macht’. “Nee”, zei ik dan. “Wij willen met z’n allen een kwalitatief goed expertisecentrum zijn voor onze klanten en opdrachtgevers.” Daarom gaf ik de MD-consultants ook zoveel mogelijk ruimte om zelf nieuwe initiatieven te ontplooien en hiermee op kleine schaal te experimenteren. Op het vlak van opvolgingsplanning en talentontwikkeling van managers creëerden we meer mobiliteit en soms ook ’ruilen’ tussen departementen. Was zo’n pilot succesvol, dan pasten we het initiatief op grotere schaal toe. Het was een precair proces van samensmeden en groeien, met veel tegengestelde belangen. Voor de één ging het te snel, voor de ander te langzaam. In dat spanningsveld zocht ik een weg.

Op deze manier ontwikkelden we vanuit de inhoud stap voor stap een MD-organisatie van voet-tot-top. Wat de inhoudelijke vernieuwing extra lastig maakte, was dat we tijdens het proces aanliepen tegen een organisatorisch vraagstuk. Want hoe richt je een afdeling in die in drie jaar tijd was gegroeid van 20 naar 45 mensen en die nog steeds groeide? Een extra harkje met twee managers voor 45 mensen? Nee, dat is zo 2010! Ik koos ervoor zes zelforganiserende teams in te richten. Elk team werkte voor verschillende departementen, maar wel met oog voor een rijksbrede benadering. Dat heb ik geweten. Iedereen viel over mij heen. Zoiets was al zó vaak mislukt.

Al het ‘gedoe’ dat daarna ontstond, kostte me ontzettend veel energie. En op een zonnige aprildag in 2016, ‘s ochtends op de fiets naar mijn werk, wist ik niet dat ik om 12.21 uur het pand alweer zou uitlopen. Ik belde mijn directeur om te zeggen dat ik ermee ophield. Ik was alle druk, weerstand en de kat-en-muisspelletjes spuugzat. Ik had het gevoel dat alles alleen op mijn schouders lag en ik liep al veel te lang op mijn tenen. Ik zag geen andere uitweg dan het bijltje erbij neergooien. Gelukkig kreeg ik alle begrip. Mijn directeur snapte mijn frustratie en ik werd met veel warmte terug begeleid naar het werk.

En wat bleek toen ik na zeven weken weer op het werk kwam? MD-consultants en -ondersteuners hadden keihard doorgewerkt. Ze hadden allerlei plannen gesmeed, nieuwe initiatieven ontplooid en uitgeprobeerd én ook de onderlinge banden waren versterkt. Hoezo is zelfsturing niet meer van deze tijd? Ook onze klanten, de managers voor wie wij dit werk doen, werden steeds enthousiaster. Doordat wij veel beter samenwerkten over de grenzen van de departementale muren heen en ons vooral richtten op het laten schitteren van de managers, lukte het ons vaker ze te verrassen met interessante vacatures, ze te begeleiden naar een nieuwe baan of ze op het spoor te zetten van nieuwe wegen om zichzelf verder te ontwikkelen. En als een kandidaat beter tot z’n recht komt, is de opdrachtgever ook blijer met ons werk.

Als je er echt in gelooft, dan ben je al halverwege

Inmiddels heeft onze dienstverlening zich uitgebreid naar Zelfstandige Bestuursorganen (ZBO’s) en sinds 2018 ook naar de middenmanagers vanaf schaal 15. De grootste uitdaging was én is om alle klanten en opdrachtgevers aangesloten te houden, met behoud van ruimte voor experimenten. De verandering heeft ons veel gebracht. Op de eerste plaats waardering van opdrachtgevers en klanten, maar zeker ook waardering voor elkaar. De collega’s van mijn afdeling vinden elkaar makkelijker, ze ontdekken elkaars expertise en ze zien in de dagelijkse praktijk dat ze samen verder komen dan alleen. Het raamwerk is gesmeed. Onze consultants zitten dichter bij elkaar, zodat we de 1.500 managers met een vergelijkbare kwaliteit kunnen benaderen. Nu is het een kwestie van deze manier van werken vasthouden en doorontwikkelen. Daar werken we elke dag keihard aan.

Elvire in gesprek met andere deelnemers van de workshop Storytelling

Voor mij persoonlijk was dit veranderproces ook heel waardevol. Het heeft mij geleerd dat vertrouwen een wondermiddel is. Voor anderen, maar ook voor mezelf. Als ik me richt op de kracht van mensen, dan zorgt dat voor ruimte, energie en creativiteit. Doen we meer samen, dan ervaren mensen steun en kunnen ze hun vak beter uitoefenen. Daarin heeft iedereen een rol. Mijn rol is dienend aan die beweging. Niet minder, maar ook niet meer. Wat het mij ten slotte ook heeft gebracht, is opluchting. Ik weet nu dat ik niet gek ben, ook al roei ik tegen bekende stromen en patronen in. En ja, ik zou het zo weer doen, ’want als je er echt in gelooft, dan ben je al halverwege’.”

Dit verhaal is opgetekend door Elvire Gazan en storyteller Ron van Berkel naar aanleiding van de deelname aan de workshop Storytelling bij organisatieverandering. Met het delen van de verhalen is te zien dat organisatieontwikkeling ook anders kan. Anders dan met geijkte structuuroplossingen en nieuwe 'harkjes'. Aan de workshop deden managers mee van binnen en buiten de Rijksoverheid. Zij hadden gemeenschappelijk dat ze allemaal de benodigde organisatieverandering niet van bovenaf ontwierpen en implementeerden, maar hebben ontwikkeld samen met hun medewerkers.

De workshop is een onderdeel van het Project Nooit Meer Reorganiseren en de UBR Innovatieagenda 2017. De ontwikkeling en organisatie van deze workshop was in handen van Organisatie advies van het ExpertiseCentrum Organisatie & Personeel (EC O&P). Doel van het project is om te komen tot 'lerend organiseren in een wendbare en innovatieve Rijksoverheid'. Het rijksbreed delen en beschikbaar maken van de veranderverhalen aan andere rijksmanagers, maakt deel uit van het project.
Managers met vragen over de ervaringen en aanpak van de veranderverhalenvertellers kunnen de manager in kwestie benaderen via het onder het artikel genoemde e-mailadres.
Vragen over het project of de workshop? Neem dan contact op met Iris van Egmond.