Wendbaarheid in opgave en organisatie bij beleidsdirectie G&VW

Directiesecretaris Ed Scherps en rijksconsultant Saskia van Vliet werkten van de zomer 2019 tot en met september 2020 aan een organisatieontwikkelingstraject bij de beleidsdirectie Gezond en Veilig Werken (G&VW) van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW). De organisatie is verantwoordelijk voor alle beleid rond gezond en veilig werken in Nederland: zij stelt kaders en stimuleert werkgevers en werknemers om gezonde en veilige arbeidsomstandigheden te creëren. Een breed beleidsterrein dat onder meer toeziet op het werken met gevaarlijke stoffen, beleid rond psychosociale arbeidsbelasting (voorkomen van burn-outs), de inzet en ontwikkeling van bedrijfs- en verzekeringsartsen en –zeer actueel- regels omtrent gezond en veilig thuiswerken.

Vanaf maart 2020 kreeg ook G&VW te maken met de coronacrisis, zowel werkinhoudelijk als organisatorisch. Beleidsprioriteiten verschoven en iedereen werkte op afstand van elkaar. In deze situatie toonde G&VW zich wendbaar: de inzet van de medewerkers én de aanpak van de organisatieontwikkeling zijn aangepast aan de nieuwe realiteit.

Veranderen met co-creatie en betrokkenheid

Het veranderen van de organisatiestructuur was nodig omdat de directie sinds een aantal jaren een personele groei doormaakte. De omvang van de toenmalige twee afdelingen sloot hierdoor niet meer aan bij een gebruikelijke span of attention van MT-leden/afdelingshoofden. Ook nam de politieke belangstelling voor de beleidsdossiers snel toe (denk aan het werken met asbest, maar ook de problematiek rond jonge maaltijdbezorgers), werd een hoge werkdruk ervaren en gaven medewerkers aan meer flexibel en opgavegericht te willen werken en daarbij afdelingsgrenzen niet leidend (meer) te laten zijn. Ed: ‘Mede op basis van medewerkersinput keken we hoe we de directie meer wendbaar konden maken, om zo sneller in te kunnen spelen op veranderende vragen uit de samenleving. Daarnaast onderzochten we hoe we flexibele inzet en talenten van medewerkers optimaal konden benutten.’ Vanuit de hiervoor genoemde urgentie is de directie toen aan de slag gegaan, is er een projectgroep opgericht bestaande uit (beleids)medewerkers, MT-leden, Ed en Saskia en is een agenda voor 2020 opgesteld om de ontwikkeling verder in te vullen, welke een prima kompas en fundament vormde voor het traject.

Prioritering

Het jaarplan bepaalt voor de directie de beleidsprioriteiten voor een lopend jaar; het bepalen van prioriteiten en bekijken wat op een later moment kan, zijn daarbij soms forse uitdagingen. Het hangt nauw samen met beschikbare capaciteiten en middelen, politieke wensen en ontwikkeling van maatschappelijke problemen die zich –zo bleek- niet altijd laten voorspellen. In dat samenspel van factoren werden eind 2019 ook de beleidsprioriteiten voor 2020 bepaald. Saskia: ‘Die prioritering moet gekoppeld zijn aan wat het grootste effect heeft op de werkpraktijk. Maar een beleidsdirectie maakt vooral ook deel uit van een politieke en ambtelijke organisatie. Dus dan gaat het ook over wat de minister of de staatsecretaris vanuit bijvoorbeeld het regeerakkoord bepaalt wat jij doet.’  

Actie in plaats van verlamming

Kort begonnen aan het nieuwe jaar en dus de uitvoering van het jaarplan 2020, bleek de coronacrisis een vuurdoop voor de organisatie. In hoeverre was G&VW al in staat om wendbaarder en flexibeler te zijn en snel in te kunnen spelen op crises? Ed: ‘Het was voor mij het toetsen van de organisatie die je graag zou willen zijn. Wat doen we als ineens ook volop aandacht nodig is voor regels rond thuiswerken, arbeidstijden, de inrichting van een kantoor in een anderhalvemetersamenleving en protocollen om te komen tot een veilige (werk)omgeving in coronatijd? We zijn in beweging gebleven, hebben een crisisteam opgericht, met onderwerpen geschoven, getemporiseerd en accenten verlegd. We hebben door de crisis laten zien waar we toe in staat zijn als plotseling een opgave verandert en de politieke druk navenant wordt.’ Saskia: ‘G&VW werd zowel inhoudelijk als organisatorisch geraakt door corona. We hebben dan ook bij de eerste directiebijeenkomst tijdens de crisis de vraag centraal gesteld: wat betekent het werken in de coronacrisis voor de uitgangspunten van de organisatieontwikkeling? Medewerkers hadden de behoefte om hierover met elkaar in gesprek te gaan.’

Organisch proces

Het traject werd een organische zoektocht waarin denken en doen door elkaar heen liepen. Communicatie was hierbij een belangrijke component. De projectgroep sloot in de communicatie zoveel mogelijk aan op de vertrouwde manieren van communiceren, via bijvoorbeeld een Keek op de Week, teamoverleggen, overleggen met de OR/medezeggenschap en meerdere directiebrede meetings. Ed en Saskia: ‘Er was daarmee een grote betrokkenheid vanuit de organisatie. Medewerkers dachten graag mee over de methodische aanpak van directiebrede bijeenkomsten, waarmee de reeds aanwezige ervaringen benut werden.’

Kritisch onafhankelijk

De nauwe betrokkenheid van organisatieadviseur Saskia van Vliet vanuit Rijksconsultants ervoer Ed op meerdere fronten als waardevol. Ed: ‘Zo’n veranderproces als dit moet je in de eerste plaats structureren. Daar heeft Saskia goed in geholpen. Het laatste halfjaar werkten we toe naar een Organisatie- en Formatierapport, wat in dit traject het sluitstuk vormt in plaats van het startpunt. Dat proces was voor mij co-creatie op z’n best, een samenwerking tussen Rijksconsultants, G&VW, HR en BMO van SZW. Ik sprak regelmatig met Saskia, en wat me dan opviel is dat ze scherpe analyses en reflecties geeft, een kritische blik op processen heeft. Ook op onze werkwijze als directie. Ik heb Saskia ervaren als onafhankelijk en die onafhankelijkheid vind ik voor een adviseur buitengewoon belangrijk.’

Borging

Saskia’s opdracht is inmiddels afgerond, maar de organisatieontwikkeling bij G&VW gaat door. Ed speelt hierin een belangrijke rol. Ed: ‘Ik ben trots op wat we met elkaar hebben georganiseerd in anderhalf jaar tijd, mede in het licht van de abnormale situatie waar iedereen in Nederland mee werd geconfronteerd. Daarbij komt: dit is een directie waar politieke dossiers een steeds belangrijkere rol krijgen en waar al een stevige werkdruk werd ervaren. Dan zie je dat we toch in staat zijn om met elkaar in gesprek te blijven, koers te houden, in te spelen op andere vragen vanuit de omgeving en verandering met elkaar te blijven vormen. In het jaarplan 2021 worden de speerpunten voor de verdere ontwikkeling van de directie in een ontwikkelagenda opgenomen. Het is zaak daarmee weer tot verdere concretisering te komen van de ontwikkeling die we als directie graag zien.’