Weblogs

mr. Karto spreekt (nummer 2)

’Je begrijpt mij niet Alphons! Dat gehele project PPT, of hoe het ook heten mag, gaat ten koste van de knowhow en dus van de kwaliteit! Al onze kennis lekt weg omdat we nu andere prioriteiten stellen! Als je eerlijk mijn mening vraagt kunnen we hier echt niet mee verder. Dit moet stoppen en wel zo snel mogelijk'.                                                                                                     

Mr. Karto

Om misstanden in de markt op een slagvaardigere en adequatere wijze te kunnen bestrijden heeft de Inspectie van het ministerie van Milieu en Verkeer ervoor gekozen zich anders in de samenleving te positioneren. In plaats van de standaard vaste controles op gezette tijden, is het huidige beleid er op gericht pas tot controle over te gaan naar aanleiding van signalen uit de markt. Hierbij valt te denken aan klachten of informatievragen die leiden tot een gerichte controle. Naast het feit dat de markt is voorgelicht heeft de Inspectie uitgebreid geïnvesteerd in medewerkers die dit aangaan. Zo zijn er medewerkers getraind om klachten en informatievragen te interpreteren naar relevantie, om deze vervolgens als aandachtpunt door te geven aan inspecteurs voor een eventuele controle. Dit nieuwe beleid staat bekend onder de naam Project Professionele Terugtrekking of wel PPT. In de praktijk houdt dit in dat de desbetreffende medewerker minder tijd stopt in kennisvergaring omtrent een bepaald specialistisch onderwerp en zich meer toelegt op het herkennen van problemen. Deze problemen worden doorgegeven aan de Inspectie ter beoordeling of wel/niet tot controle wordt overgegaan.

’Het is niet dat ik niet geïnteresseerd ben in je mening Sipke, dat heb ik trouwens steeds gezegd, maar als medewerker dien je toch het beleid na te leven ook al ben je het er niet mee eens.’

Tegenover Alphons Dromer, hoofd klanteninformatie, zat Sipke Vegter, senior adviseur klanteninformatie systemen, bij de backoffice. Zijn taak binnen dit nieuwe werken is relevante input vertalen naar een database. Zodanig dat wanneer de frontoffice wederom contact heeft met iemand uit de markt over hetzelfde onderwerp dit automatisch wordt gesignaleerd en in verband wordt gebracht met de eerdere contacten. Voor het overgaan tot controle vormt deze functie een belangrijke spil en is dus van cruciaal belang voor het slagen van de nieuw ingezette koers. Na Sipke een jaar lang te hebben gadegeslagen en hem regelmatig te hebben aangehoord bij de koffieautomaat, was voor Alphons een ding duidelijk: Sipke heeft te veel moeite met de nieuwe aanpak. Vanaf het begin, in zijn vorige functie als adviseur informatievoorziening zo’n 20 jaar geleden, hoefde hij zich uitsluitend te verdiepen in een specialistisch onderwerp. Het was ook wel te begrijpen, taxibedrijven waren zijn ding waar hij alles van wist en hem tot specialist maakte. En wat hem ook het nodige aanzien gaf binnen de organisatie. Dat alles was hij nu min of meer kwijt.

Voor Alphons was dit evaluatiegesprek, althans zo had hij het naar Sipke genoemd, moeilijk. Moeilijk omdat hij niet de persoon was om direct in te grijpen daar waar hij medewerkers zag ontsporen in hun functioneren. Dit was zeker een minpuntje op zijn eigen functioneren, dat wist hij diep van binnen wel. Maar dit werd, volgens zijn eigen opvatting, ruim gecompenseerd door zijn vakinhoudelijke kennis en grote mate van toegankelijkheid voor de medewerkers.

‘Sorry Alphons, maar we hebben het nu wel over iets. Alles waar we voor staan, onze dienstverlening aan de klant, komt in gevaar met dit nieuwe beleid. De in jaren opgebouwde kennis ebt weg en nog eventjes, dan moeten we bij iedere vraag om informatie, of voor mijn part een aangifte, alles opzoeken alvorens te kunnen antwoorden of te reageren. Sorry maar ik hou dit gesprek voor gezien je kent mijn mening nu zo langzamerhand wel toch?’

Het gezicht van Sipke was rood aangelopen en hij had al zittend zijn stoel naar achteren geschoven  om op te staan en de kamer te verlaten. Twee keer hiervoor was het ook zo gegaan toen Alphons, op zijn wijze, wederom had geprobeerd het functioneren van zijn senior adviseur backoffice onder de aandacht te brengen. Sindsdien was er eigenlijk niets veranderd. Het werk werd gewoon weer hervat zoals altijd, tot zijn grote ongenoegen.

Dit keer zou het anders gaan, had hij zichzelf beloofd. Dit keer zou er een einde worden gemaakt aan een onwerkbare situatie die ook nog eens een groot afbreukrisico voor de organisatie vormde. Hij was hier al regelmatig op aangesproken door de directeur Inspectievoorziening Ab Schel.

‘Eventjes voor je weggaat, Sipke. Ik ben eerlijk gezegd nog niet klaar.’ Er ontstond een stilte waarin beiden wachtten tot er iets ging komen. ‘Laat ik het maar meteen eerlijk zeggen, het gaat niet goed.’ Alphons had van te voren op deze stelligheid geoefend. ’Zoals je weet zit jij met jouw functie op een cruciale plaats. Jij bent van belang voor zowel het kiezen van input als het doorsluizen hiervan naar de frontoffice. Zolang PPT bestaat, en dat is nu ruim 9 maanden, krijg ik met regelmaat klachten over jou.
O ja, wat dan wel als ik vragen mag? En van wie?’ Sipke was terug in zijn stoel. ‘Op de eerste plaats noem ik geen namen. Wat betreft de klachten vinden collega’s je onbenaderbaar en durven je geen informatie door te geven uit angst voor je gedrag. Je wijst je collega’s, die met input komen, op autoritaire wijze de deur. Je standaard antwoord is strijk en zet: het systeem kan het niet aan. We weten allebei wel beter toch! Ik hoef jou ook niet te vertellen wat dit voor het uiteindelijk resultaat tot gevolg heeft’. Alphons genoot van deze nieuwe wijze van communiceren als leidinggevende, hij voelde zich groeien en groeien.

Even viel er weer een stilte. ‘Ok, ik zal mijn best doen’ klonk het enigszins verward. Alphons voelde dat dit niet voldoende was: het klonk te weinig overtuigend. ‘Helaas Sipke, ik ben bang dat deze vorm van inkeer nu te laat is. Ik besluit dat ik je van je functie afhaal en ga op zoek naar een andere functie binnen het team die minder cruciaal is voor de uitvoering van het huidige beleid.’  Sipke’s ademhaling was duidelijk hoorbaar: ‘je overvalt mij hiermee dat het probleem zo groot was. Dat heb ik nooit eerder begrepen’. ‘Tja Sipke’, -Alphons stak beide handen omhoog-  Als we alles van te voren wisten… ‘

Mr. Karto:
Voor de leidinggevende is het fijn dat hij bij zichzelf nieuwe krachten heeft ontdekt, maar het zal u waarschijnlijk duidelijk zijn dat de afhandeling van het functioneringsprobleem hier niet mee gediend is. Dit had anders gemoeten en gekund. Inderdaad heeft de werkgever, het bevoegd gezag, de mogelijkheid iemand uit zijn functie te ontheffen en in een andere functie te plaatsen indien het dienstbelang dit vordert (art. 57 lid 2 van het ARAR). Het dienstbelang in deze casus is duidelijk. Het succes van het nieuwe beleid is voor een groot deel afhankelijk van het goed functioneren van medewerkers die functies bekleden die cruciaal zijn. Bij een disfunctionerende medewerker kan in zo’n geval niet te lang worden gewacht. De vraag in een dergelijk geval is: wat is niet te lang? Is er zoveel haast dat niet meer gewacht kan worden tot dat de desbetreffende medewerker alle kans heeft gehad om zich te verbeteren? Het dienstbelang kan inderdaad van dien aard zijn dat van de medewerker kan worden geëist vrij snel de functie op juiste wijze uit te oefenen. Er van uitgaande dat in onderhavige casus dit laatste aan de orde is, dient men zich toch van de zijde van de werkgever te bezinnen wat redelijk en zorgvuldig is. Hier komt ook de vraag aan de orde wat een ‘andere passende functie’ is waarin de medewerker wordt geplaatst en of dit wel direct een functie moet zijn of tijdelijke werkzaamheden alvorens in een vaste functie te plaatsen (Centrale Raad van Beroep 22 augustus 2013, ECLI:NL:CRVB:2013:1506).

Tevens speelt ook een rol dat de genoemde leidinggevende eerder en vaker gedurende de laatste 9 maanden zijn medewerker had moeten aanspreken op zijn functioneren. Dit soort problemen vereisen maatwerk wat noodzakelijk is om tot kwalitatief betere besluitvorming te komen. Juridisch advies in een zo vroeg mogelijk stadium was hier op zijn plaats geweest. Voor de juridische dienstverlening (zowel in het voor-,midden- en eind traject) kunt u zich wenden tot EC O&P. Hoe eerder, hoe beter voor het dossier.

NB: De namen van personen en organisaties in deze casus zijn (grotendeels) fictief. Aan de inhoud van deze casus kunnen geen rechten worden ontleend.

Reactie toevoegen

U kunt hier een reactie plaatsen. Ongepaste reacties worden niet geplaatst. Uw reactie mag maximaal 2000 karakters tellen.

Uw reactie mag maximaal 2000 karakters lang zijn.

Reacties

Er zijn nu geen reacties gepubliceerd.