Weblogs

Anders denken en anders gaan doen bij de Politie. Een verandering van binnenuit.

UBR│Organisatie-inrichting heeft een prachtige pilot afgerond bij de forensische opsporing van de Nationale Politie. Eén die van de politie vraagt anders te gaan denken en doen. Over de achtergrond van dit project en de grote vraag of het gaat lukken heeft Ilse Wortelboer van Organisatie-inrichting een gesprek met Marieke Krom en Cock Verweij.

Marieke is adviseur forensische opsporing. Zij adviseert niet zozeer over de inhoud maar met name over het bedrijf dat gerund moet worden. 
Ze begint dit verhaal met te vertellen dat al in 2012 een programma is afgerond dat een heleboel documenten heeft opgeleverd over hoe de forensische opsporing (FO) ingericht zou moeten worden. Onder andere het opzetten van een netwerkorganisatie, om het vak meer invloed te geven. En daarbij hoort ook een flexibele schil van adviseurs. Elk FO-team heeft adviseurs in dienst en die adviseurs werken met elkaar samen in een landelijke flexibele schil. Marieke is een van die adviseurs. 

Cock is themamanager voor proces & inrichting bij de FO. Zeg maar de harde kant van de organisatie: hoe werkprocessen en de bedrijfsmatige kant van de organisatie ingericht zijn. Namens de portefeuillehouder en de teamchefs geeft hij dat samen met anderen vorm. Cock kent de politie van haver tot gort. Hij is teamchef geweest en heeft ook ‘in blauw’ gewerkt.

Landelijk wordt er bij forensische opsporing in vier thema’s gewerkt. Naast het thema proces & inrichting zijn er de thema’s kwaliteit, onderzoek & innovatie en informatie & communicatie. Voor extra ontwikkelkracht maakt Cock gebruik van de flexibele schil van adviseurs. En de belangrijkste op het thema proces & inrichting is Marieke. 

Hoe is de politie eigenlijk ingericht?

De Nationale Politie is eind 2012 ontstaan. Daarvoor waren er losse, regionale korpsen. 
Nu is er één Nationale Politie met tien geografische eenheden en de landelijke eenheid. Dat zijn samen 11 eenheden. Binnen elke eenheid is er een FO team en bij de landelijke eenheid zijn er ook een landelijk forensisch service centrum en een team met speurhonden. In totaal zijn er 13 FO-teams. Marieke werkt voor één van de regio’s namelijk Amsterdam. Uit alle regio’s werken er landelijk mensen samen met name voor vakontwikkeling en kwaliteitsmanagement. Met als doel de forensische opsporing te verbeteren. 

De forensische opsporing loopt voorop in deze vakontwikkeling. Er is een structuur neergezet waar vakmensen zelf veel ruimte krijgen waarbij regie gevoerd wordt vanuit de vier thema’s. Dit is zo goed gelukt dat de forensische opsporing vanuit organisatieontwikkelingsperspectief en HR gezien wordt als een best practice voor een lerende organisatie. 

Toch is UBR|Organisatie-inrichting ingehuurd. We zijn benieuwd waarom het nodig is om de organisatie opnieuw in te richten. 
Cock legt uit: in 2012 is een eerste organisatieontwerp gemaakt. De Nederlandse politie bestond uit 25 korpsen die zijn samengevoegd tot één nationale politie met 11 eenheden. De veronderstelling was toen dat als je van 25 naar een schaal van 11 gaat, iedereen groot genoeg zou zijn om zelfstandig alle onderzoeken te kunnen doen. Bovendien was het uitgangspunt dat er fors geïnvesteerd ging worden in IV (informatievoorziening). Hierdoor zou ook de ondersteuning op orde komen. In de reorganisatie die in de jaren na 2012 ging lopen, heeft dit allemaal zijn vorm gekregen. Vijftien procent van het personeelsbestand van de forensische opsporing werd gekort in de veronderstelling dat IV dat als efficiencywinst zou gaan opleveren. Waar echter onvoldoende rekening mee gehouden is, is de enorm snelle ontwikkeling van het vak en de niet tot stand gekomen ontwikkeling van de IV. Het forensische deel in de totale opsporing is veel omvangrijker geworden dan vooraf gedacht. En we staan nog maar aan het begin van de volgende revolutie. Zat de afgelopen 20 jaar de ontwikkeling met name op het gebied van DNA en fysieke forensische sporen. Nu zien we de ontwikkeling van digitale sporen. We zien dat men FO wel belangrijk vindt. Maar in de praktijk is FO 1500 man op 60.000 man in totaal. Dat is maar een kleine speler in het grote veld van de politie. Het meest zichtbare deel van de politie is natuurlijk de mensen in uniform ofwel de blauwe diensten. Die zijn voor burgemeesters en bestuurders ook het dichtstbij. Daar kan het best mee gescoord worden. Dat is waar. Daarom gaat de meeste aandacht naar de blauwe diensten. De FO blijft daardoor in die ontwikkeling achter de feiten aanlopen. 

Procesplan en Houtskoolschets

Om die reden is in 2016 gestart met een procesplan. De enige manier waarop organisatiewijzigingen binnen de politie tot stand gebracht konden worden is via Procesflow, een statische systematiek. Van beton naar beton, grapt Cock. Er wordt berekend hoe de hark er op dat moment uit moet zien. Ze zijn daar in 2016 heel druk mee geweest. Het was op een haar na voltooid. Het beschrijvende deel lag klaar. Toen kregen de bonden, de minister en de korpsleiding onenigheid over het instrument en de inzet ervan. En is uiteindelijk de stekker eruit getrokken voor FO. Zonde want met name de kwantitatieve doorrekening, wat het zou betekenen voor de inrichting, is daardoor nooit gedaan.  Daarom is Cock de jaren daarop ervoor blijven vechten om toch die organisatieverandering tot stand te brengen. Alle organisatieprincipes zijn nog steeds gebaseerd op 2012, terwijl de wereld enorm veranderd is. 

Inmiddels is bij de politie de Houtskoolschets ontworpen vanuit het besef dat opsporing integraal moet worden opgepakt. Tegelijkertijd met diverse disciplines een onderzoek oppakken en degene die het meest bijdraagt aan het oplossen van een misdaad de lead geven in een opsporingsonderzoek. Van oudsher was binnen de politie altijd de tactische recherche, zeg maar de ondervragend rechercheur leidend. De forensische en digitale rechercheur en Intelligence waren ondersteunend aan de tactisch rechercheur. Inzicht van nu is dat je juist moet uitgaan van waar je kracht zit. En dat is vaak of de informatie die je hebt of de forensische of digitale opsporing. En op basis van die gelijkwaardigheid ga je met elkaar samenwerken. We noemen dat de gelijkwaardige driehoek. 

Een andere notie is dat alles veel flexibeler moet en zeker bij de forensische opsporing ook vaak snel. Bij de opsporing is het eerste uur na een misdaad op de plaats delict het ‘gouden uur’. Dan moet je de sporen veiligstellen. Je kunt niet meer uitgaan van mensen die op een vaste plek met een vaste chef en een vast bureau de misdaad bestrijden. Maar wat is er buiten nodig is en welke maatschappelijk opgave er ligt zijn leidend! Vandaag kan dat betekenen dat je voor een fenomeen tien mensen nodig hebt die je morgen voor iets anders nodig hebt. De organisatie moet dan zo gebouwd zijn dat daar flexibel op ingespeeld kan worden. Dat staat haaks op de organisatie van de politie, die in een hiërarchische hark georganiseerd is en waar budgetten niet bij de teamchefs liggen maar centraal bij de staf.

Meedoen aan experiment

Toen geopperd werd om een aantal experimenten uit te voeren om te kijken of het ook anders kan, stond Cock vooraan. Hij is direct naar de korpsleiding gestapt en heeft zijn vinger opgestoken. Wij, de forensische opsporing, willen heel graag meedoen. Want we vinden dat het anders kan en anders moet. Dat verzoek is gelukkig gehonoreerd en van de drie experimenten om het werk anders te gaan inrichten is FO, naast Centrex en staf KL, er één. 
Niet alleen Cock en Marieke, maar ook UBR|Organisatie-inrichting is blij met deze experimenten. Ilse geeft aan dat zij als het ware “helemaal los” mochten gaan met het bedenken van creatieve, flexibele organisatievormen. Er waren geen regels aan het experiment verbonden of beter gezegd er hoefde geen rekening gehouden te worden met bestaande regels. Dat maakte het zo’n mooi project. 

Bij FO wordt al intensief samengewerkt binnen een landelijk netwerk, vrij uniek voor de politie. 
Maar de organisatierapportage die nu opgeleverd is, geeft FO echt een voorsprong op de rest van de organisatie. Dat is enerzijds mooi, maar de rest van de politieorganisatie vindt het wel heel lastig om daar nu adequaat op te reageren. Het stelt echt een andere manier van denken voor. Daar hoort een taal bij, die nu nog anders is dan bij de andere vakgebieden. Als FO uitlegt wat ze willen, dan hoort daar een heel verhaal bij. En er is capaciteit voor nodig, capaciteit die FO niet zo maar kan claimen omdat andere onderdelen, zoals de tactische recherche ook meer formatie nodig hebben.
Het vak van onderuit verder ontwikkelen in een organisatie die van oudsher precies andersom is georganiseerd en waar altijd wel capaciteitsproblemen spelen, is wel een lastig verhaal. 

Ambulance model

Om in de reorganisatie van 2012 en de jaren daarna dingen behapbaar te maken voor de Nationale Politie, zijn er bepaalde vuistregels gehanteerd. Zoals de vuistregel dat specialismen één of elf keer georganiseerd zijn. Of de landelijke eenheid organiseert het, of elke eenheid heeft het. 
Voor FO is voorgesteld om een andere logica te gebruiken. Dit hebben we het ‘ambulance model’ genoemd.
Daarbij gaat je uit van het robuust maar ook wendbaar organiseren in de eerste, tweede en derde lijn. Simpel gezegd: alles wat je dichtbij wilt hebben, moet je in de elf eenheden hebben. Dus dichtbij is een belangrijk organisatieprincipe voor FO, zeker omdat je snel op een plaats delict moet zijn. Alles wat helemaal niet dichtbij georganiseerd hoeft te zijn, daar kan je eigenlijk nog van alles mee doen. Niet per sé binnen de elf eenheden maar afhankelijk van waar het om gaat kan een specifieke expertise van FO ook 2 of 3 of 5 keer georganiseerd worden. Denk bijvoorbeeld aan alles op het gebied van verdovende middelen. Misschien is het wel handig om in Amsterdam, in Brabant en bij de Rotterdamse haven een locatie te hebben waar FO bepaalde stoffen zelf kan onderzoeken en identificeren. 
Er moet dus losgekomen worden van het 1 of 11 principe. Want dat is niet direct een handig principe. 

De organisatierapportage stelt in het ambulancemodel een aantal keuzes voor. Wil je iets nabij of als iets erg duur is, kan je het dan niet beter centraal organiseren? Of kun je sommige expertises op één locatie voor 2 of 3 regio’s inzetten. Dan ben je georganiseerd op argumenten waar het eigenlijk om moet gaan. Het vak bepaalt wat er nodig is en niet de organisatiestructuur. Iedereen zit nu nog vast in het denken in de hokjes van de organisatiestructuur en wil proberen alles daarin te ‘proppen’. 

Denkregels in plaats van hokjes

Nu zijn er ‘denkregels’ in plaats van hokjes. Dan blijf je in beweging. Cock beseft heel goed dat als je altijd gewend bent om langs hiërarchische lijnen te werken en te denken het lastig is om te schakelen. 
Het is tijd om te bedenken wat het vak en de opsporing nodig hebben en de structuur niet meer leidend te laten zijn. Gelukkig staan er nieuwe leidinggevenden op die begrijpen hoe je dit nieuwe leiderschap vorm moet geven. De politiechef die portefeuillehouder is voor specialistische opsporing (waar FO deel van uitmaakt), ziet de nieuwe flexibele organisatievormen zitten. Maar het is een uitdaging om alle politiechefs mee te nemen in deze andere manier van denken en het door de besluitvorming te krijgen. Daarnaast moet het natuurlijk door de ondernemingsraad en vakbonden goedgekeurd worden. Die kijken wat het voor de mensen betekent. Bijvoorbeeld dat je misschien niet meer op de vertrouwde plek werkt, maar op een andere of op meerdere plekken.

De kracht van de politieorganisatie is dat ze heel sterk is in voortdurend reageren op maatschappelijke ontwikkelingen. Dat zit echt in de genen van de politie. De politie is sterk in improviseren. Dat is een kracht maar daar schuilt tegelijkertijd een zwakte in. Want processen borgen en kwaliteit nastreven dat moet duurzaam gebeuren. Maar dan is er buiten alweer iets anders aan de gang dat aandacht en tijd vraag.
 

Zorg voor elkaar

Ilse heeft ook een andere kracht ervaren. De zorg voor elkaar. Men valt elkaar nooit af. Samen uit, samen thuis. En ook dat heeft een nadeel. Want als je de boel dan los wilt trekken, krijg je weerstand. Flexibel en wendbaar organiseren betekent immers soms ook dat je niet één team hebt, maar in meerdere teams werkt. 

De organisatierapportage raakt aan deze basisprincipes en dat maakt het lastig om in te voeren. Dus dan maar gelijk een grote stap voorstellen met veel effect in plaats van eindeloze tussenstapjes. Cock vermoedt dat niet de gehele rapportage opgevolgd gaat worden. Maar het heeft wel het besef gebracht dat het echt anders moet. En de kunst is nu om die beweging in te zetten. Op reis te gaan in die beweging. En durven! 
Er wordt nu gewerkt aan een besluitvormingsstuk op twee punten: het loslaten van het organisatieprincipe ‘een of elf’ en het versterken van de landelijke netwerkorganisatie FO onder de portefeuillehouder. 
Het loslaten van ‘1 of 11’ betekent nog al wat. Er moeten keuzes gemaakt worden welke specialismen bovenregionaal georganiseerd worden. Een concreet voorbeeld maakt dit misschien duidelijk. De regiolaboratoria zijn soms te kwetsbaar, niet robuust genoeg. Dus is het zaak om pilots te gaan draaien op samenwerking en op termijn samenvoegen van labs. 
Maar het gaat niet alleen maar om de regionale eenheden. Ook het principe van 1 x moet verlaten worden. Wat duur, schaars was, is het nu soms niet meer. Biometrie gelaat bijvoorbeeld is doorontwikkeld en kan in plaats van één keer in het landelijk forensisch centrum deels gedecentraliseerd worden naar een aantal of alle eenheden. Zo komt er landelijk weer plek vrij om op een ander forensisch terrein te innoveren.  

Kwaliteitsorganisatie

FO is ook bezig een kwaliteitsorganisatie te bouwen. Ze willen weten wat voor kwaliteit ze leveren, ze houden zich aan die standaard. Dat doen ze al op drie processen via een iso norm waarop ze ook geaccrediteerd zijn, bijvoorbeeld op dactyloscopie. Maar ook door kwaliteitsmanagement op alle FO deskundigheidsgebieden. Alle deskundigheidsgebieden van FO zijn in het landelijk netwerk georganiseerd in kwaliteitsnetwerken. Daar kunnen ook mensen van andere organisaties aan deelnemen zoals het NFI, de Kmar of forensisch artsen. Op die manier haal je echt het vakmanschap uit mensen, waar ze ook zitten in Nederland. 
De politie moet ook leren vertrouwen op vakspecialisten en ze meer mandaat geven in overleggen met NFI, het OM of het ministerie van JenV. Ilse vult aan dat dit een belangrijk organisatieprincipe is. Je moet bevoegdheden en mandaten daar leggen waar je ook de verantwoordelijkheid legt. Zo wil het OM graag praten met mensen die ook een beslissing mogen nemen. Ook hier wordt aan gewerkt.
De landelijke netwerkfunctionaliteit met al die vakgroepen is ook echt anders dan bij de rest van de politie. De adviseurs die daarin meewerken, werken in de regionale eenheden. Deze adviseurs werken op vrij hoog niveau deels in de eenheid en deels voor het land. Als je dat vertelt bij andere opsporingsteams dan zijn zij verbaasd dat FO dat voor elkaar heeft gekregen. 

Verder is er binnen het project nog gekeken wat is er bij FO nodig is aan capaciteit. Waar kom je tekort? Heel veel teamchefs hebben een tekort aan menskracht maar lossen dat op door te schuiven tussen de eerste en de tweede lijn. Mensen werken structureel over. Dus is in de rapportage ook een gewenst scenario meegenomen van structureel 15% budget erbij. De 15% die er in 2012 afgegaan is. Maar dat zal een lange weg nodig hebben, want alles wat FO erbij krijgt moet er ergens anders bij de politie af.

Afstappen van het idee van schaarste

Marieke sluit dit interview af met het benoemen van een fenomeen. Tegenwoordig is meer informatie over criminaliteit beschikbaar dan dat er werk bij de politie verzet kan worden. Het hele idee van de Houtskoolschets is dat we van het idee van schaarste afstappen. Want schaarste is een gegeven. We moeten eigenlijk denken in het paradigma van overvloed. Hoe gaan we vanuit de overvloed van data, effectief te werk. Wat zijn de meest effectieve methodes om de criminaliteit aan te pakken. Veel van de tactische opsporing zal gedigitaliseerd zijn werk moeten gaan doen en de specialistische opsporing en Intell hard nodig hebben. Er zullen keuzes gemaakt moeten worden op de meest effectieve aanpak. 
Ambitieuze plannen, waarvan Ilse terecht zegt: wordt vervolgd!

Meer informatie

Ben je geinspireerd geraakt door dit interview en heb je het gevoel dat jouw organisatie het ook anders moet gaan doen? Vraag de adviseurs van Organisatie-inrichting dan met je mee te denken. Ze zijn bereikbaar via organisatie-inrichting@rijksoverheid.nl.

Reactie toevoegen

U kunt hier een reactie plaatsen. Ongepaste reacties worden niet geplaatst. Uw reactie mag maximaal 2000 karakters tellen.

* verplichte velden

Uw reactie mag maximaal 2000 karakters lang zijn.

Reacties

Er zijn nu geen reacties gepubliceerd.