'Medewerkers leggen de lat nu zelf erg hoog'

In de rubriek veranderverhalen van het project Nooit meer reorganiseren komen managers aan het woord die een organisatieverandering hebben ontwikkeld mét hun medewerkers. De verhalen zijn het resultaat van een workshop Storytelling die zij in 2017 hebben gevolgd. In de eerste aflevering Richard Lennartz, directeur van UBR|HIS, over nieuwe beoordelingsmethoden bij aanbestedingen. 'Cruciaal is ook dat ik persoonlijk betrokken ben bij mijn mensen.'

Richard Lennartz

Sinds mei 2016 is Richard Lennartz directeur van UBR|HIS. UBR|HIS voert de inkoopfunctie uit voor zes departementen: Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Volksgezondheid, Welzijn en Sport, Financiën, Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Algemene Zaken en Buitenlandse Zaken. UBR|HIS verzorgt offertetrajecten, aanbestedingen, inkoopadvies, contractbeheer en contractmanagement. Bij Rijksbreed categoriemanagement is één departement verantwoordelijk voor de strategie en de daaruit voortvloeiende aanbestedingen van een categorie goederen of diensten voor de gehele rijksoverheid. UBR|HIS doet de uitvoering hiervan voor de categorieën ICT Werkomgeving Rijk, Vervoer en Schoonmaak.

Wat moest echt anders?

'Bij aanbestedingen kunnen overheidsdiensten grofweg twee soorten beoordelingsmethoden gebruiken: absoluut of relatief. Bij absolute beoordelingsmethoden bepaal je vooraf hoeveel punten een aanbieder krijgt voor aspecten als prijs en kwaliteit. Een aanbieder kan daardoor zelf redelijk goed inschatten hoe hoog hij scoort op elk deelaspect. Hij kan hierdoor op zoek gaan naar een goede prijs voor de gevraagde kwaliteit. Bij de relatieve methode hangt de hoogte van de deelscores deels af van de andere aanbiedingen. Een aanbieder kan dan vooraf heel moeilijk inschatten hoeveel punten hij krijgt per deelaspect.

Absolute beoordelingen leiden tot beduidend lagere kosten en tot een hogere kwaliteit

Sinds 2004 pleiten wetenschappers als prof dr. Jan Telgen (hoogleraar Public Procurement aan de Universiteit Twente) en vertegenwoordigers van vooruitstrevende overheidsorganisaties voor het gebruik van absolute beoordelingsmethoden. Absolute beoordelingen leiden tot beduidend lagere kosten en tot een hogere kwaliteit. Dit komt doordat aanbieders zoals gezegd dan precies weten waar ze de punten kunnen verdienen. Bovendien leidt het gebruik van relatieve methoden tot onlogische uitkomsten waarbij niet altijd de beste aanbieder wint.

Desondanks past 90% van de overheidsorganisaties nog steeds relatieve beoordelingsmethoden toe. De gedachte daarachter? Heel gechargeerd: we hebben dit altijd zo gedaan, zo'n vaart zal het wel niet lopen met die onlogische uitkomsten, die hogere kosten en die lagere kwaliteit. En ondanks dat het al lang bekend is, is er in Nederland nog nooit grootschalig onderzoek naar gedaan, en het gaat wel om belastingcenten. Ik vind dat schokkend.'

Waarom is verandering belangrijk voor het goed uitvoeren van jullie werk?

'Ik vind dat wij de plicht hebben om belastinggeld - geld van de burger dus - zo goed mogelijk uit te geven. Daarnaast moet de beste aanbieder ook gewoon winnen. Dat kwaliteitsbewustzijn is voor mij cruciaal. En ook al is de redenering volkomen logisch, ik kon niet met harde cijfers staven dat absolute beoordelingsmethoden tot betere resultaten leiden.

Wij hebben de plicht om belastinggeld zo goed mogelijk uit te geven

Voordat ik bij UBR|HIS begon, beloofde ik mezelf al hier wat aan te doen. In de zomer van 2017 was het zover. Onder toezicht van de Universiteit Twente liet ik 163 aanbestedingsdossiers onderzoeken. De resultaten van die analyse bevestigden onomstotelijk de noodzaak om over te stappen op absoluut beoordelen. Er zat weinig logica tussen de aanbiedingen van de aanbieders en de scores die ze kregen. Er was volgens de onderzoekers in hoge mate sprake van een `loterijgehalte'. Bij relatief beoordelen kan het bijvoorbeeld zijn dat een aanbieder niet wint als een andere partij ineens besluit om niet meer mee te doen, of omdat een niet-competitieve aanbieder toch een bod uitbrengt. In 23% van de gevallen kan er daardoor een andere winnaar uit de envelop komen. Er is dus lang niet altijd een logisch verband tussen de kwaliteit van de aanbiedingen en de uiteindelijke winnaar.

Het onderzoek bij UBR|HIS richtte zich op de logica van de winnaars. Over de kosten konden we geen uitspraken doen. Dat kon wel bij een andere overheidsorganisatie die al jaren vooruitstrevend werkt met absoluut beoordelen. Die was bereid om haar aanbestedingen voor het aspect kosten te analyseren. Uit de analyse van ruim 100 aanbestedingen bleek dat de kwaliteit van de aanbiedingen gemiddeld zo’n 20% hoger ligt tegen substantieel lagere kosten. Bovendien weten aanbieders vooraf veel beter wat hun kans is om de aanbesteding te winnen en kunnen ze hun tijd en energie gericht inzetten. Wat ik echt verbijsterend vind: als je dit doorrekent voor de BV Nederland, dan kan die jaarlijks tot 2 miljard euro besparen op de inkoop van producten en diensten. Dat is anderhalf keer zoveel als de dividendbelasting waar het nieuwe Kabinet in de Tweede Kamer weken over heeft gedebatteerd, en het komt overeen met de extra bijdrage die we aan de NAVO moeten betalen. De resultaten van de analyse bevestigden dus onomstotelijk de noodzaak om over te stappen op absoluut beoordelen.'

Wat is cruciaal in de veranderaanpak: wat doe je of laat je juist?

'Cruciaal in de veranderaanpak vind ik dat de inkoopadviseur zich meer verdiept in de markt (prijzen, aanbod, risico's, belangen, innovaties). Dat vereist een andere manier van werken van de inkoopadviseur. Mogelijk leidt absolute beoordeling tot meer voorbereidingstijd en iets hogere inkoopkosten. Die hogere inkoopkosten vallen echter in het niet bij de potentiële besparingen.

Cruciaal is ook dat ik persoonlijk betrokken ben bij mijn mensen en dat ik inhoudelijk goed op de hoogte ben. Daarom nodig ik iedereen ook altijd uit om mijn hulp te vragen als ze die nodig hebben. Ik neem daar graag de tijd voor. Zo was er bij één aanbesteding zoveel gedoe dat het wel eens tot politieke reuring kon leiden. We hadden de relatieve beoordelingsmethode toegepast en dat pakte niet goed uit. Ik heb toen met de betrokken adviseurs om tafel gezeten om te bespreken welke absolute beoordelingsmethode in dit geval beter was geweest. De aanbesteding is daarna ook met een absolute methode opnieuw gedaan. Succesvol.

Tegelijkertijd vind ik het heel belangrijk dat mensen zelf ervaren wat het betekent om met de juiste methode te werken. Wat ik bijvoorbeeld leuk vond, was dat onze twee kennisambassadeurs - medewerkers die een bepaald onderwerp helemaal doorgronden en het zich eigen maken - eerst ook heel sceptisch waren over absoluut beoordelen. Nadat ze de resultaten zagen van het onderzoek naar de 163 aanbestedingsdossiers, dachten ze er echter compleet anders over. Ze vinden de absolute methode eenvoudig toepasbaar en het dwingt ze om echt met opdrachtgevers in gesprek te gaan over de eisen die ze aan een aanbieding stellen. Zo kunnen ze met de opdrachtgevers samen nauwkeurig bepalen hoe de aanbesteding eruit komt te zien. Dat maakt het werk van UBR|HIS uitdagender en zinvoller.

Het leidde er zelfs toe dat beide kennisambassadeurs de lat voor UBR|HIS hoger legden. Ik ben tevreden als we eind 2018 bij 75% van de aanbestedingen werken met een absolute beoordeling. Zij hebben het streven verhoogd naar 90%, zoveel belang hechten ze hieraan. Als eerste stap hebben ze de ongeveer 50 UBR|HIS-medewerkers die betrokken zijn bij aanbestedingen uitgedaagd minimaal één aanbesteding uit te voeren met de absolute beoordelingsmethode. Die aanpak werpt vruchten af, omdat steeds meer mensen volgen. Om het belang daarvan te onderstrepen, hebben we die aanbesteders in hun eindbeoordeling over 2017 een bewuste beloning gegeven.'

Waarom is het voor jou belangrijk het juist zo te doen en niet anders?

'Door te leren, zorg je ervoor dat je iets echt doorgrondt en kom je tot de beste oplossingen. Anders is het een kwestie van een lijstje afvinken. Ik vergelijk het wel eens met mijn kluskunsten. Een oud-buurman hielp mij ooit mijn eigen houten volière te maken. Bij alles wat er moest gebeuren, legde hij uit wat ik moest doen en waarom. Daarna deed ik het zelf. Ik verspilde best wat planken, maar mijn tweede volière maakte ik een paar jaar later wel helemaal zelf.

Richard in gesprek bij de workshop Storytelling

Bij leren hoort dus fouten mogen maken. Bij die volière ging het om wat planken; bij aanbestedingen loop je in het slechtste geval tegen een kort geding aan. En dan redeneer ik heel simpel: volgt er een kort geding omdat een medewerker de grenzen opzoekt voor het beste resultaat? Die medewerker krijgt dan een fles wijn van me. Met een glimlach. Verliezen we het kort geding? Dan krijgt de medewerker een tweede fles wijn als aanmoediging om de keer daarna toch weer te gaan voor het beste resultaat.'

Wat is in het volgen van jouw veranderaanpak als directeur het meest moeilijke?

'Ik weet veel van de inhoud, omdat ik me er écht in verdiep. Dat doe ik mijn hele leven al en bij alles wat ik doe. Daardoor vind ik het soms heel lastig om weg te blijven van de inhoud en om mensen de ruimte te geven zelf aan de slag te gaan. Verder ben ik van nature enorm gedreven en enthousiast over mijn werk. Ik kom vaak wat ongeduldig over en dan kunnen mensen zich redelijk gepusht voelen.

Dus toen ik mijn persoonlijke ambitie formuleerde rondom het werken met absolute beoordelingen dacht ik in eerste instantie: 'Eind 2017 moeten we minimaal 60% van de aanbestedingen met deze methode beoordelen'. Eigenlijk wilde ik dan al op 100% zitten, maar dat heb ik ingeslikt. Mensen moeten zelf experimenteren met absoluut beoordelen. Daarnaast wilde ik de onderzoeksresultaten afwachten. Die hebben nu een stevig fundament gelegd onder mijn visie. Zó sterk, dat medewerkers zelf zien dat het anders kan én moet.

Ik zie soms nog steeds aanbestedingen voorbijkomen die niet goed zijn, maar ik laat het gaan. Dat doe ik omdat mijn mensen het zelf moeten uitvinden en omdat ik vertrouwen in ze heb. Ik geloof dat we eind 2018 heel ver op weg zijn naar ons streven van 100% absoluut beoordelen.'

Wat heeft het jou als manager gebracht? Op welke momenten merk je dat?

'Doordat ik medewerkers de ruimte geef om te experimenteren, verdiepen ze zich nu veel meer in de materie, in de opdrachtgevers en in het prijsmechanisme van de markt. Dat helpt ze om kwalitatief betere aanbestedingen op te zetten. Mijn mooiste moment tot nu toe kwam nadat de twee kennisambassadeurs zich met enkele collega's hadden verdiept in de verschillende beoordelingsmethoden. Ze hadden daardoor hun aanvankelijke scepsis laten varen. Sterker nog: ze organiseerden zonder voorafgaand overleg met mij een bijeenkomst om zoveel mogelijk collega's te inspireren om absoluut te beoordelen. Ik zat achterin de zaal en onze kennisambassadeur Rob Ottolander nam het woord. 'Wij zijn absolute beginners', trapte hij af. 'Wij moeten onze aanbestedingen echt anders gaan doen. Het kan toch niet zo zijn dat onze collega's in Apeldoorn en Utrecht al zo werken, en dat wij van UBR|HIS hier in Den Haag dat niet doen. Ik vind dat wij eind 2018 90% van alle aanbestedingen met de absolute methode moeten uitvoeren en daar gaan wij jullie bij helpen.'

Voor mij was dat puur genieten. Genieten van het verhaal dat ze inhoudelijk sterk én met een gezonde dosis humor overbrachten op hun collega's. En genieten dat ze de lat zo hoog legden. Ik heb er in ieder geval alle vertrouwen in dat we in onze opzet gaan slagen. Om ons streven kracht bij te zetten, kunnen medewerkers van UBR|HIS sinds 1 februari 2018 terecht bij het Consultaat. In deze ruimte kunnen ze drie dagen per week klankborden met collega's die gepokt en gemazeld zijn in het doen van aanbestedingen. Je vindt mij er ook regelmatig, want ik voel me meer betrokken dan ooit.'

Dit verhaal is opgetekend door Richard Lennartz en storyteller Ron van Berkel naar aanleiding van de deelname aan de workshop Storytelling bij organisatieverandering. Met het delen van de verhalen is te zien dat organisatieontwikkeling ook anders kan. Anders dan met geijkte structuuroplossingen en nieuwe 'harkjes'. Aan de workshop deden managers mee van binnen en buiten de Rijksoverheid. Zij hadden gemeenschappelijk dat ze allemaal de benodigde organisatieverandering niet van bovenaf ontwierpen en implementeerden, maar hebben ontwikkeld samen met hun medewerkers.

De workshop is een onderdeel van het Project Nooit Meer Reorganiseren en de UBR Innovatieagenda 2017. De ontwikkeling en organisatie van deze workshop was in handen van Organisatie advies van het ExpertiseCentrum Organisatie & Personeel (EC O&P). Doel van het project is om te komen tot 'lerend organiseren in een wendbare en innovatieve Rijksoverheid'. Het rijksbreed delen en beschikbaar maken van de veranderverhalen aan andere rijksmanagers, maakt deel uit van het project.
Managers met vragen over de ervaringen en aanpak van de veranderverhalenvertellers kunnen de manager in kwestie benaderen via het onder het artikel genoemde e-mailadres.
Vragen over het project of de workshop? Neem dan contact op met Iris van Egmond.